Hvordan laver du en Kommunikationsstrategi?

Hvordan laver du en kommunikationsstrategi eller måske endda en kommunikations -og kanalstrategi? Der er ingen grund til, at du opfinder din egen skabelon, når der igennem årene er masser af dygtige eksperter, der har skrevet og udformet kommunikationsstrategier og har lavet best practise for det.

Kommunikations- og kanalstrategien – her er alle kommunikationsafdelingers styringsværktøjer til at skabe kommunikation, der flytter mennesker på tværs af medier.

Kommunikationslandskabet er eksploderet ud i utallige kanaler og formater på tværs af offline, online og sociale medier. Senest har vi også fået et drys kunstig intelligens på toppen, der forvirrer organisationer en smule, indtil de får det placeret i organisationen, og det finder et relevant leje.
Kanalerne er mange, formaterne flere, algoritmerne uberegnelige – og mennesker og målgrupper hopper rundt imellem det hele med en opmærksomhed, der varer kortere end en TikTok – eller gør de? For hvis du kan finde menneskerne og målgrupperne, og kan du levere indhold til dem, der flytter dem til opfattelse og handling i det format, som kanalen og målgruppen beder om, så er der lys for enden af tunnellen og måske en krukke guld for enden af regnbuen.

I det beskrevne kommunikationskaos skal din organisation netop stadig kunne flytte mennesker med alle de berøringspunkter du har til dem – i det virkelige liv og digitalt – få dem til at forstå, reagere, handle og tro på, at I vil dem noget. Det kræver en strategi, der både kan samle og styre. Og det kræver en tilgang til kommunikation, hvor organisationen er ekstremt stringent og præcis – fra budskaber til eksekvering.

Det er derfor, kommunikations- og kanalstrategien findes: som organisationens samlede styringsværktøj til at sikre, at alle taler samme sprog, arbejder med samme mål, taler til de samme målgrupper i den rigtige tonalitet og bruger kanalerne rigtigt – på tværs af discipliner og afdelinger, medier og formater. Og så er det et styringsværktøj, der lukker alle de diskussioner, der fjerner fokus fra det faste rytmeslag, der skal til for at flytte noget som helst.

Hvorfor er en kommunikations- og kanalstrategi nødvendig?

Vi bombarderes med indtryk hver dag. Skal du flytte et menneske eller en gruppe mennesker til enten at ændre holdning, til at stemme, til at købe, melde sig til, eller til at have en bestemt opfattelse af dit brand eller organisation, skal du kommunikere stringent. Det er nemt, hvis du kun er dig – og langt sværere, hvis I skal kommunikere som en hel organisation med mange forskellige færdigheder og holdninger til, hvad kommunikation skal, kan, hvad jeres vigtigste dagsordener er. Sidder din organisation oven i købet i forskellige siloer, så er det endnu sværere – PA, PR, Marketing, Corporate kommunikation og intern kommunikation skal sidde i samme rum med samme værktøjer og samme helhedsforståelse.

I et komplekst mediebillede med masser af kanaler, hvor målgrupperne er på vidt forskellige kanaler og flyttes af noget forskelligt, er det som oftest de organisationer, der forstår at holde en fast dagsorden, formidle mærkesager stringent igen og igen på tværs af de rigtige platforme og sige det samme på forskellige måder afhængigt af medie og målgruppe. Derfor er det brugbart at lave en strategi – at skrive aftaler, setup og videre vej ned, så alle følger samme retning – og bruge de taktiske værktøjer, der ligger i kommunikations- og kanalstrategien.

Kommunikation handler om at flytte mennesker
Har du fået rådgivning hos Elberth Kommunikation er du blevet spurgt, hvad du gerne vil flytte, og du er endda blevet spurgt ”hvem vil du gerne flytte til hvad med hvilket indhold i hvilket format på hvilken kanal?”. Organisationens flyttemål er det vigtigste grundlag for at begynde at kommunikere. I bogen ”Fra Modtager til Medtager” argumenterer jeg for, at det både kræver stringens, men også fokus på at modtageren skal ses som en medtager, der skal have del i fortællingen, røre eller blive rørt, og helst op til syv gange, før de flytter sig til et større mål – at de stemmer, at de køber, at de ændrer holdning, at de får en bestemt opfattelse af brandet, at de møder op i det virkelige liv og gør noget større end bare at læse, høre, like, swipe, dele og kommentere. Du må ikke forveksle det med, at du nu skal lave en Facebook-kampagne eller samle følgere, hvor du tror de ser alt fra A til Z og jord til bord. Det gør de ikke. Det kræver derimod stringent kommunikation, hvor de skal rammes optimalt i brudstykker på tværs af alle de berøringspunkter, du møder dem på, og det kræver en række diskussioner, der skal afgøres, en række analyser der skal laves – og systematik – inden du forsøger det.

Det har vi blandt andet brugt konverteringshjulet til at illustrere – hver organisation kan lave sit eget hjul og dermed lægge sig fast på, hvad det er de gerne vil flytte målgruppen til, fra nulpunkt til mikrohandling til makrohandling:

Igennem årene har jeg talt om og demonstreret, at målgrupperne skulle flyttes fra et nulpunkt, til en mikrohandling, som f.eks. et like, at søge på information, at dele, og dermed lettere kunne flyttes til et makromål eller en makrohandling, en handling som netop kræver væsentligt mere end bare at like. I bogen ”Fra Modtager til Medtager”, får du også argumenterne for, hvorfor kombinationen af klassiske medier og digitale og sociale medier er optimale, fordi klassiske medier kan noget som sociale medier ikke kan: De kan signalere en væsentlighed, f.eks. når organisationen får medietid. På den anden side kan sociale medier noget klassiske medier ikke kan: De kan målrettes meget præcist, og de kan skabe en interaktion mellem målgruppen og organisationen, hvor der opstår for det første en kemisk og stærkere forbindelse, end hvis målgruppen bare havde fået en passiv læseoplevelse, og for det andet pakker målgruppen ind i algoritmer, så de kan gen-adresseres meget effektiv, hvis organisationen forstår hvordan de gør både med og uden annoncekroner.

Lyt til hvordan du laver strategi i vores temapodcast
Blogindlægget du læser her er enormt langt. Fordi det er komplekst og krævende at lave en strategi – du kan med fordel lytte til vores samtale om indlægget her, inden du læser for langt. Fordi du så får de forskellige elementer ind under huden. Det gør det nemmere at læse og arbejde med. 

Hvorfor overhovedet have en strategi?
Strategien som format er forbandet vigtig og spændende, fordi strategien har karakter af at være en nedskrevet beslutning, som man holder fast i og holder sig til. Og på samme måde er den et konglomerat (eller et struktureret sammensurium om man vil) af alle de analyser og beslutninger og diskussioner, der er nødvendige at tage i en organisation, så vi ikke konstant skal bremses af de samme diskussioner eller hele tiden forfalder til at gøre noget andet, end det vi har aftalt.

Det kan spare tid, kræfter og sikre fremdrift, der giver resultater, i stedet for at alle kommunikerer i hver sin retning, hvor ingen flytter noget, og slutbrugeren, interessenten eller kunden bliver forvirret, fordi de møder uensartet kommunikation eller for mange løsrevne sætninger.

Din organisation skal have en strategi, fordi det lukker diskussioner, fordi det giver dig et stykke papir, der tvinger dig til at kommunikere stringent, og fordi du kommer til at kommunikere så stringent, at du flytter noget med kommunikationen. På den måde er kommunikations- og kanalstrategien som et tinglyst dokument – Fordi vi har vedtaget det, så følger vi det. Det er noget mærkeligt noget, men det er forbandet effektivt.

Som mennesker og kommunikatører er vi tilbøjelige til at flakke – at hoppe op på alle dagsordener, der opstår, når vi bliver inspirerede. At tvivle på, at de greb vi tager i vores kommunikation er effektive, når verden omkring os hele tiden forandrer sig, og alle ser ud til at gøre noget anderledes.

Det harmonerer meget dårligt med det faktum, at vi lever i et så komplekst mediebillede med så mange kanaler, dagsordener og indtryk, at man som brand, virksomhed, organisation eller enkeltperson er nødt til at kommunikere det samme budskab stringent og konsekvent, måske på tværs af flader, men versioneret i tone til forskellige målgrupper, for at få vores modtager til at forstå det – Når jeg i bogen ”Fra Modtager til Medtager” beskriver det mediebillede og argumenterer hårdt for, at vi endda ikke skal se vores målgrupper som modtagere, men som medtagere, der skal røres eller røre ved vores budskab for at optage det og handle på det og at de skal lunes op med forståelige inspirerende budskaber, inden man beder dem handle, så er hele fundamentet, at det skal ske med stringens, med vedholdenhed, og ved at gå strategisk til værks.

Flakker du, skyder du med spredehagl, og din målgruppe får ikke nok indtryk og stærke nok indtryk, til at de danner sig en brandforståelse af dit udtryk (indtryk-, udtryk-, image-definitionerne kan du med fordel læse hos kulturteoretikere som Hatch og Schultz). Flakker du, misser du at kommunikere til dine målgrupper på en måde, som du ved virker.

Som mennesker er vi også tilbøjelige til konsekvent at udfordre magtstrukturer – hvordan vi skal udføre tingene mest optimalt og oftest agere, så det er sjovest eller mest fordelagtigt for os selv. Strategien er en mulighed for at slå et mandat fast – at skabe et stykke papir, hvor vi med bogstaver og ord har spyttet i håndfladen og givet hinanden håndslag på, at det er den vej, vi går sammen, også selvom vi får andre idéer undervejs, eller noget bliver svært.

Kommunikation virker kun, når den er bygget op som et samlet økosystem – hvor alt hænger sammen: strategi, indhold, data, test, evaluering og organisering.
En kommunikations- og kanalstrategi er derfor ikke et skrivebordsdokument. Det er en måde at styre kommunikationen som en maskine, der hele tiden lærer, justerer og bliver klogere.

Strategien sikrer:

• at organisationen arbejder ud fra sine Must Win Battles – de vigtigste kampe, som skal vindes med kommunikation, fordi de flytter jer tættest på jeres forretningsmål.
• at kommunikation flytter mennesker – ikke bare sender information, men ændrer adfærd, holdning eller handling.
• at alle kanaler arbejder sammen i en cyklus, hvor historier og indhold versioneres på tværs af medier, så du får maksimal effekt af hver fortælling.
• at ressourcer og roller bruges rigtigt, fordi der er en tydelig organisering, klare processer og faste pejlemærker for alt fra tone til test.

Kort sagt: Den er det, der forhindrer jer i at skyde i blinde. Det er den, der sikrer, at I flytter målgrupper og mennesker.

In medias res slår konverteringen ihjel
Og så findes der organisationen, hvor man altid har fornemmelsen af, at man bliver kastet ind i en fortælling, der mangler en begyndelse, en midte og en slutning. Det er typisk hos de organisationer og brands, der flakker. Stilfiguren, man som modtager oplever, hedder ”In medias res” – en retorisk stilfigur, der normalt bliver brugt f.eks. i science fiction-fortællinger, hvor man bliver kastet ind i fortællingen uden en begyndelse, fordi man skal føle at det er kaotisk, og at man skal være utryg, inden man lige når at dukke sig for en flyvende bil, der ellers burde være opfundet i en helt anden tid, end den man selv kommer fra.

Stilfiguren kan også skabes, når organisationer kommer til at skyde fra hoften, uden en strategi, kommunikerer noget, som ikke har bund, og som man ikke kæder sammen med organisationen, fordi man aldrig har hørt dem sige det før. For en målgruppe er det gift, hvis man skal have dem til at handle – stemme, købe, ændre holdning eller andet større. Fordi det ikke kan lade sig gøre at føle sig tryg, forstå, blive lunet op og have lyst til at flytte sig til en større handling, når man føler kaos. Derfor skal organisationen kommunikere, så målgruppen ikke oplever ”in medias res” – og det hjælper strategien til.

Når Marty McFly lander i fremtiden eller fortiden i Tilbage til Fremtiden, er det meningen, at han skal blive kastet ind i fortællingen uden forhistorie, så vi oplever forvirring og følelsen af sammenbrud. Det giver os kaos i hovedet og vi begynder at forsøge at sætte stumper sammen i søgen efter mening, i stedet for at handle.

Hvem skal have en strategi, der er skrevet ned?
Alle organisationer skal have en strategi. Alle organisationer på mere end en person skal også have den skrevet ned. Det kan virke som totalt overkill og overkontrollerende, men det er nødvendigt. Vil du skabe et brand for dig selv, eller for din organisation, så skal der kommunikeres strategisk – og din hjerne vil konstant forsøge at snyde dig til at skifte spor og gøre noget andet, end det du i en velovervejet analytisk proces har vurderet at være fordelagtigt og har besluttet dig for at forfølge.

Strategien skal udformes, så den afdækker tvivlsspørgsmål og slår ting fast, du kan regne med og bruge som pejlemærker, når du kommunikerer, hvor diskussionerne er taget og afsluttet – F.eks. hvis du har afdækket en brugerrejse. Ved du, at din kunde altid bliver inspireret af dig på sociale medier, men først beslutter sig for at købe eller kontakte dig, når de har læst grundigt på et af dine blogindlæg på din hjemmeside, så skal du kommunikere præcist begge steder og sørge for, at der hele tiden er inspiration på sociale medier og hele tiden friske blogindlæg på din hjemmeside. Har du ikke analyseret dig frem til den brugeradfærd, tjekker du ikke med jævne mellemrum, at det stadig forholder sig sådan, og har du ikke besluttet dig for strategisk at forfølge det ved at være vedholdende, så er det let for dig at overbevise dig selv om, at du ikke behøver skrive et blogindlæg, når du tænker lystbetonet, og så flytter du ingen med din kommunikation.

Er du en person i en virksomhed på kun en person, så er det faktisk også en forbandet god idé at arbejde med f.eks. en huskeliste, en tegning, et strategisk fundament over, hvad du skal kommunikere for at skabe dig så stærkt et brand, at folk ved, hvad du står for. Det er op til dig selv, om du vil skrive det ned, men det hjælper.

Din tjekliste inden du laver en strategi
Har du læst helt herned til, har du behov for at få samlet op i punktform, hvad det er du skal på plads inden du begynder at lave strategien:

1. Overvej om du skal have ekstern hjælp, eller om du selv kan være kritisk nok og se tingene nok udefra til at lave strategien.
2. Sørg for, at du har mandatet til at udforme strategien. Alt for mange strategier strander midt i arbejdet, fordi ledelsen alligevel ikke havde tilliden til den der skulle lave strategien og synes, at de alligevel var klogere selv.
3. Vælg strategiformen ud fra hvad den skal sikre/løse og fastlæg målsætning. Jeg anbefaler kommunikations- og kanalstrategien, men er din organisation ikke moden nok til at lave den, så tjek skemaet nederst i denne artikel og find en form, der passer bedre.
4. Find interessenter internt, der skal bidrage til processen på analyse- og på godkendelsesniveau. Du kommer til at skulle samle en række ting, der allerede er i organisationen, og du skal lave afkog af mange elementer, I allerede har udarbejdet halvt. Sørg for at finde dine analysemakkere og find ud af, hvem der skal godkende.
5. Bestem dig for, hvilke bestanddele strategien skal indeholde. Mit skelet til kommunikation- og kanalstrategien indeholder det, jeg synes er væsentligt for den mest ambitiøse organisation, men der kan være grunde til, at du ikke f.eks. vil have ”organisering” med i første omgang.
6. Husk, at strategien også skal implementeres og leve. Den skal være operationel og skal ind i organisationens arbejdsform. Tænk allerede tidligt, hvad der er realistisk.
7. Forstå, at du skal i gang med at lave analyser for hvert punkt i kommunikations- og kanalstrategien, hvor du skal forestille dig, at du er en stor medicinmand, der står og putter elementer i en gryde og laver de helt perfekte komprimerede maggiterninger og afkog. Du skal samle data, viden, meninger, udsagn, materiale og putte ned i gryden, lade det simre på den helt rigtige måde, og så skal du hive det væsentligste op.

Enkelte er uddybet nedenfor.

Hvad starter du med?
Du starter med at finde ud af, om du har evnerne til at udforme en strategi, eller i virkeligheden ikke aner, hvad du laver, så du skal have noget ekstern hjælp. Så sørger du for at sikre dig mandatet, og så vælger du den rigtige type strategi. Fordi der er stor forskel på, hvor i organisationen strategien skal ejes og kan have effekten, og fordi der er stor forskel på strategityper – den type strategi du vælger skal passe til det du har brug for, organisationens størrelse og modenhed, så du ikke ender med ubrugelige skuffedokumenter eller for uambitiøse ubrugelige papirer, der ikke flytter r noget eller nogen.

Skal du have ekstern hjælp?
Der er en grund til, at mange par vælger at gå til parterapeut for at få en ekstern bisidder. Ikke nødvendigvis fordi terapeuten har en gylden nøgle til alt, men terapeuten har ofte evnen til at få folk til at sige højt, hvad de tænker og føler og levere de værktøjer, der kunne være givtige i situationen. Spotter du, at der er knas i organisationens ægteskabelige status internt og lidt for mange, der ikke udviser ren kærlighed til hinanden, er der for mange divergerende meninger, trodsige elementer, for lidt viden om, hvad der virker eller andre elementer, der kan besværliggøre processen om at lave en strategi, skal du have ekstern hjælp på. Sådan en som mig, der har rådgivet masser af organisationer til at lave både strategier og taktikker, eller rådgivet dem til at lade være.

Som konsulent har man ofte evnen til at uddrage problemstillinger, teknikkerne til selv at få deltagerne til at sige det højt, og frembringe de værktøjer, der gør, at problemerne finder en åben diskussion og lander i en form, der har fremdrift. Man ser tingene udefra og er vant til med sin erfaring at se, hvor forretningsværdien ligger og værdien for målgruppen, selvom diskussionen ender i intern fnidder mellem to eller flere enheder i en organisation. Som konsulent kan man også sige det ubehagelige til en topleder, der flakker, en medarbejder der er påståelig omkring noget faktuelt eller en kommunikationsansvarlig, der ikke evner at skrive en strategi, ikke ved, hvad den skal indeholde eller hvor problemstillingerne ligger. Får du skriveblokering undervejs i din strategi eller løber panden mod en mur, når du prøver at få mandatet, processen på skinner og komme i gang, skal du have ekstern hjælp.

Sørg for at sikre dig mandatet
Det giver sig selv, at når strategien er funderet på, at vi nedfælder, hvad vi bliver enige om, og at det er meningen, at vi skal lukke diskussioner med strategien, så er det dybt problematisk, hvis nogen i organisationen bestemmer sig for ikke at følge de aftaler, der er lavet med strategien. Manglende mandat og anarkistisk kultur kan være gift for strategien og dens slagkraft, allerede inden den er skrevet.

Derfor: Har du eller din enhed i din organisation ikke mandatet til at udforme strategien og eje den og udmønte den, så får du konsekvent tilbageløb, anarki, diskussioner, der udhuler strategien og folk der gør noget andet, end det, du ellers troede I havde aftalt.

Mandatet skal på plads først. Med to streger under facit på den sætning – du skal sikre dig, at det er dig, der har mandatet til at være pennefører. Ellers falder strategien hurtigere, end den kan nå at blive skrevet, og så er den fuldkommen ubrugelig.

Det kan være svært – for strategien er også et stykke magtpapir: Når en enhed i en organisation proklamerer, at de laver en strategi, er det manifestationen at et stykke magt – at de mener, at de har viden og magt nok til at bestemme på længere sigt, hvordan alle andre skal gøre. Derfor er det svært i en anarkistisk kultur, hvor alle beslutninger konsekvent udfordres og alle diskussioner pilles op igen – jeg har arbejdet med NGO’er, hvor der enten skulle skrives 122 sider for at lukke alle diskussioner, eller hvor det var umuligt at lave en strategi, fordi kulturen var anarkistisk: Alle vidste alt, uden at behøve at dokumentere eller efterprøve deres viden, og så ender alle med at sidde og synes noget vilkårligt og kommunikerer på hver sin måde, uanset hvad der er mest givende for forretningen, og alle diskussioner bliver udfordret pr. fællesmail, lige når alle har rejst sig fra mødet, inden nogen kan nå at stave til beslutningsreferat. I en NGO vil du typisk se en fundraising-afdeling, der ved, at offerkommunikation giver flest penge fra donorer, fordi de bliver ramt i hjertet af at se sivtynde sultende børn, mens kommunikationsafdelingen gerne vil undgå offerkommunikation, fordi det er mindre troværdigt og meget lidt brandskabende. I mange andre organisationer vil du typisk se en marketingafdeling, der knalder annoncer af sted og forsøger at cowboysælge og tæller klik og konverteringer og derfor konstant leverer konverteringsbudskaber, og en kommunikationsafdeling der synes, at det er uhensigtsmæssigt at være sælger-Helge konstant, hvis man skal virke seriøs og derfor forsøger at lune målgrupperne op og være stringente. I andre organisationer vil man se en topleder, der ikke kan holde en dagsorden – og bliver ved med at udtale sig om andre emner på sociale medier, end dem, organisationen gerne vil markere sig på. I alle tre tilfælde kræver det nogle ubehagelige samtaler – og nogle steder kan det ikke lade sig gøre at komme frem til et resultat og en strategi alene eller overhovedet – Det er et af de steder, hvor det kan være givende at bede om hjælp fra en ekstern rådgiver, der forstår at mægle og facilitere diskussionerne uden at være fanget i historik eller forblændet af selv den mest veltalende medarbejder i marketing, hvis det ikke er der, forretningsværdien for organisationen ligger. Det er det, konsulenter kan og flere har øvet sig på i mange år.

Har din organisation en flakkende kommunikations(u)ansvarlig uden mandat?
Der er en væsentlig forskel på danske organisationer: Har de en kommunikationsansvarlig, der har evnen og den strategiske evne til at analysere på, hvad der er den rigtige vej, har rygdækning og mandat til at formulere det og få andre til at forfølge det, og holder de fast længe nok, med de små justeringer som er nødvendige, hvis verden ændrer sig, indtil de har sikret resultatet?

Eller har organisationen en kommunikationsansvarlig, der hopper fra tue til tue, laver “fra hånden og i munden”-kommunikation med skiftende dagsordener, er lystbetonet, mangler rygdækning og mandatet fra en ledelse eller en bestyrelse, mangler evnen til at analysere sig frem til, hvad der den rette vej, mangler opbakningen fra kollegerne til at forfølge det og ikke formår at holde fast?

Der findes organisationer i Danmark som udmærker sig ved at have stærke brands, kommunikation der virker og flytter noget, og i øvrigt ofte tilfredse medarbejdere, der føler, at de er med til at flytte noget med kommunikationen. De brands har ofte politikernes respekt og lydhørhed, de bliver betragtet som stærke, medlemmerne er glade, og deres kommunikation skaber resultater. Du vil med stor sandsynlighed se, at de brands har en kommunikationsansvarlig af den første slags – Den kommunikationsansvarlige, der er gået analytisk til værks, har mandatet og har holdt fast i stringente mærkesager i en verden af skiftende dagsordener og skiftende medier og kanaler og dynamikker. Men uden at blive egenrådig og uimodtagelig over for tal eller fakta, der kræver små justeringer. Og du kan med voldsomt stor sandsynlighed regne med, at den type kommunikationsansvarlige også har nedfældet deres strategi og fremgangsmåder i en eller anden form – enten er blevet tvunget til det, fordi kulturen i virksomheden er skriftlig og skal ske i godkendelsesrunder, hvor papiret får karakter af noget vedtaget, når det er godkendt, eller fordi de navigerer med en skreven strategi som et dokument, der hjælper med at holde fast – i aftaler, strukturer og beslutninger.

Hvordan kommer du i gang og forvalter mandatet?
Du starter altså med at få slået fast og mejslet i sten, hvem der ejer strategien, hvem der udformer den med input fra hvem, og hvem der udmønter den, justerer den og vifter med strategien hen over hovedet på dem, der når den er nedskrevet ikke ser ud til at overholde den. I flere organisationer er der en stærk topleder, der har så meget magt, at hun kan bestemme sig for ned i alle led, at det er den strategi, vi forfølger. I andre virksomheder skal den på bestyrelsesniveau, eller måske er kommunikationsenheden så stærk i sig selv. Undervejs er det væsentligt, at du ikke giver så meget medejerskab til andre, at strategien bliver et kompromisdokument, hvor alle skulle høres, så ingen blev kede af det, og at du ikke giver så lidt medejerskab, at ingen føler sig hørt, så alle bliver kede af det og gør oprør. Det er en balancegang. Men du kommer et godt stykke vej ved at lytte til hver eneste dygtig faglig stemme i organisationen, så de kan give dig basisviden og hjælpe dig på vej og se sig selv i strategien, når du berører deres felt.

Når du har mandatet, vælger du eller får ekstern sparring til at vælge strategiform ud fra, hvad strategien skal løse eller sikre. Her skal du kende forskellene på strategierne, fordi de hver især kan noget forskelligt og løser noget forskelligt. Kanalstrategien er f.eks. optimal til at sikre samspillet mellem kanaler på tværs af medier, så medarbejderne kan bruge den som pejlemærke til at skabe de dynamikker, der skal til på sociale medier og i medlemsbladet, når toplederen er på tv. Omdømmestrategien er et meget løsere pejlemærke, når der skal være frihed under begrænset ansvar og flere grupper af medarbejdere eller frivillige ikke skal hæmmes af for stringente strukturer, men stadig have tanker om og blik for, hvad kommunikationen skal skabe i hovedet hos slutbrugeren.

Du skal udkrystallisere det vigtigste og det rigtige
Du har fået rollen som den, der skal skrive strategien – og den er vigtig. For du skal ikke skrive. Du skal analysere, sammenfatte, udvinde det væsentlige og sætte på formel.

Forstå, at du skal i gang med at lave analyser for hvert punkt i kommunikations- og kanalstrategien, som en medicinmand med hænderne dybt nede i urterne. Du står ved gryden, og du ved, at alt, hvad du putter i, kommer ud igen – bare i koncentreret form. Du samler alt det rå: data, viden, meninger, værdisætninger, gamle præsentationer af, hvor I gerne vil hen, forretningsstrategien hvis I har sådan en.

Som en slags strategisk bouillonmester skal du koge organisationens virkelighed ned til de reneste smagsstoffer. Det, der bobler nede i gryden, er din organisations DNA: forretningsstrategien (hvilken type vaskepulver er I, hvem køber det, og hvorfor?), kulturen (alt det, der sidder i væggene og i måden folk taler sammen på), og de mange datapunkter, der ligger gemt i jeres systemer, indtil nogen gider grave dem frem. Find alle de data I har – gamle målgruppeanalyser, det I ved om målgrupperne. For hvert punkt findes der veje til at gøre det og modeller at læne sig op ad – Især omkring personas, som skal udformes, så du bagefter kan hælde dem tilbage i en chatbot og få understøttelse til at producere materialer.

Kommunikations- og kanalstrategiens byggesten

En god kommunikations- og kanalstrategi hviler optimalt set på 12 grundelementer.
De fungerer som organisationens kompas, når alt andet flytter sig.

Når du udarbejder hvert af elementerne nedenfor, så sikrer du dig, at du hører de rigtige, at du forstår, hvordan man kigger på de data I har i forvejen, du sikrer dig, at du har styr på forretningsstrategien (hvilken type vaskepulver er I, og hvor meget skal I sælge til hvem for at lykkes, og hvad sælger konkurrenterne af vaskepulver?), og du ved, hvordan du arbejder, så du konstant laver en stor simregryde af input fra mange, fra organisationens kultur, alt det der sidder i væggene, det folk siger i forvejen, og kan finde ud af at lave et afkog af det. Det der kommer op af gryden skal blive til dine 12 punkter nedenfor.

1. Værdimæssig overligger – Jeres eksistensberettigelse, sat på formel. Det er den sætning, der skal kunne stå øverst på enhver side, enhver præsentation og enhver social-media-bio-tekst. Hos Børns Vilkår er det ”Stop svigt”.
2. Kernefortælling – En sides sammenskriv, der sammenfatter, hvem I er og hvorfor. Og allerede i den tonalitet, som I taler i eller bør tale i.
3. Must Win Battles – jeres tre-fem vigtigste strategiske kampe. De skal være ambitiøse, realistiske og konsekvent forankrede i alt, hvad I kommunikerer. Du må ikke forveksle dem her med politiske mærkesager. En must win battle kan godt være en politisk mærkesag – men en must win battle er typisk den kommunikative kamp der skal vindes – Altså f.eks. ”vi skal tiltrække unge medlemmer”.
4. Personas og flyttemål – hvem vil I flytte, og til hvad? Her skal I kende jeres målgrupper så godt, at I kan forudsige deres bevægelser – fra nulpunkt til mikrohandling til makrohandling. Hvad skal de gøre, og hvad skal de opfatte? Her skal du langt dybere end bare en Minerva-model eller at ”Her er Else. Hun er 65 og kan lide at strikke”. Vi skal kende deres interesser, medieadfærd, hvilket sprog der flytter dem – for det skal vi bruge til at kunne tale til dem både i algoritmer og i printmedier, hvis de er der.
5. Tonalitet – den fælles stemme, som er helt særegen for organisationen, og som skaber en positiv fremdrift frem mod flyttemålene. Strategien skal fastlægge sproget, rytmen og retningen, så alle kommunikerer i samme tone – på tværs af presse, HR, marketing og sociale medier. Så sikrer du, at målgrupperne genkender og forstår, selvom de kun ser organisationen i brudstykker.
6. Kanalafdækning – en kortlægning af alle jeres kanaler, og hvad de hver især skal kunne, herunder brug af sociale medier og brug af AI og AI-understøttelse.. Hvad er Facebooks funktion? Hvad skal LinkedIn skabe? Hvad skal jeres nyhedsbrev flytte? Hvad skal I, når I holder tale, i avisen, ringer, skriver breve til dem? Hvad skal AI bruges til i produktion og analyse, og hvordan sikrer man sig i sine kanalvalg, at AI finder de ting, man gerne vil have AI til at finde?
7. Persongalleri – Talspersoner, forpersoner, eksperter og medarbejdere er blevet så vigtige nu for at vi skal kunne flytte målgrupper, der vil se mennesker, at vi skal lave en taktik for det. Derfor skal det nu være en del af strategien.
8. Formatoversigt – et praktisk og taktisk værktøj i, hvordan kanalerne teknisk og formidlingsmæssigt virker bedst. Hvor langt skal et opslag være? Hvad performer på video? Hvornår virker stories, og hvornår skal du hellere sende en mail? Hvordan opbygges den gode tale, så den også virker på tværs.
9. Organisering og modus operandi – Kæmpestort. Hvordan skal I organisere jer, så kommunikations- og kanalstrategien kan gennemføres? Hvilke kompetencer skal der være i afdelingen, hvordan nedbryder I siloer, hvordan arbejder I sammen hver eneste dag for at skabe resultater – Læs ”Fremtidens kommunkationsafdeling” og især om mediedirigentens rolle.
10. Kanalcyklus og hybrid kommunikationstilgang – metoder, der sikrer, at jeres historier vandrer effektivt på tværs af kanaler. Hvilke versioner skal leve hvor, i hvilken rækkefølge, og med hvilke vinkler? Hvordan skaber I indhold, der allerede er konstrueret til flere kanaler, og selvom det måske er noget, der skal siges mundtligt i det virkelige liv allerede indeholder algoritmer, er søgemaskineoptimeret og måske endda optimeret til at blive fundet af robotterne?
11. Data-, test- og evalueringssetup – jeres feedback-loop og konstante test-, evaluerings- og justeringssetup. Hvordan måler I på, at kommunikationen faktisk flytter noget? Hvad skal justeres, og hvem har ansvaret for at reagere på tallene? Det er bydende nødvendigt, at alle organisationer ofrer tid og kræfter her. Gætter man på, hvad der flytter målgrupperne, så har man allerede tabt.
12. Implementering – Hvordan bygger man alle de gode tanker, analyser og værktøjer ind i organisationen med træning, kompetenceudvikling mv.? Det kan tage år at blive fænomenalt fantastisk – Men det går hurtigere, hvis man har gjort sig tanker om, hvordan man implementerer. Det er også her, du skal have ind, hvordan du sikrer AI-understøttelsen, samarbejdsværktøjerne, de rettemødeformater.

Disse elementer tilsammen gør strategien til et praktisk værktøj og noget der kan skabe resultater.

Download dit skelet til kommunikations- og kanalstrategien

Er du klar, og har du allerede været på kursus hos Elberth Kommunikation? Så kan du downloade skelettet til strategien her – Er du rigtig kæk så smider du den i en robot, så du får maskinhjælp og input til at udfylde den.

Organiseringen bag strategien

Kommunikations- og kanalstrategien virker kun, hvis organisationen bag den er bygget rigtigt – og det er et helt punkt for sig – Læs gerne hele indlægget om ”Fremtidens Kommunikationsafdeling” og lær de forskellige mennesker at kende, der skal være holdet bag din strategi – Du kommer til at møde folk og kompetencer som:

• Mediedirigent-Dorte, der leder processen, holder styr på Must Win Battles, får specialisterne til at samarbejde og sikrer, at alt bevæger sig i takt.
• AI-Georg og Roberta, der trækker data, tester, analyserer og automatiserer. De gør organisationen klogere for hver post, hvert klik, hvert opslag.
• Tekst-Thomas, der sætter ord på strategien, skriver med algoritmerne i ryggen og med mennesker i tankerne.
• Visuelle Vita og Artist-Amalie, der oversætter budskaberne til billeder og formater, der bliver set og delt.
• Annonce-Anders, der sørger for, at de rigtige mennesker ser det, når algoritmerne ikke gør det gratis længere.
• Presse-Preben og PA-Peter, der kobler det klassiske og det digitale – så presse, politik og sociale medier spiller på samme dagsorden.
• Projekt-Pia, der får tingene til at ske og sikrer fremdrift.

Når de kompetencer arbejder i cyklus, opstår den disciplin, som gør en moderne kommunikationsafdeling stærk: De flytter mennesker i stedet for bare at informere dem.

Skulle du have valgt en anden type strategi?

Hvis du allerede har købt præmissen om, at Kommunikations- og kanalstrategien er det rette, så er der ikke grund til at læse videre.

Der er til gengæld grund til at være meget omhyggelig og vælge rigtigt fra starten, når du skal lave strategi for organisationens sociale medier – uanset om det er for en styrelse, en kommune, en interesseorganisation eller andet.

Adskillige eksempler har nemlig vist, at der er flere organisationer, der har langt mere værdi af enten at vælge en kanalstrategi, at skrive sociale medie-delen ind i kommunikationsstrategien eller at arbejde med taktikker i stedet for at lave en særskilt social media-strategi. På samme måde bliver sociale medier i øjeblikket så stærkt integreret i organisationernes generelle kommunikation, at en social media-strategi for let risikerer at blive et skuffedokument, der aldrig bliver brugt og som fungerer aldeles løsrevet fra al anden kommunikation, organisationen bedriver. Alligevel kan der være god grund til at skrive en social media-strategi – hvis du gerne vil skrive noget, der er let, afgrænset og udstikker nogle retningslinjer for, hvordan du skal bruge organisationens sociale medier ift. den kommunikationsstruktur organisationen allerede har.

Det handler om to ting:

• Hvor moden er organisationen?Er I allerede stærkt funderet med en tydelig forretningsstrategi og målsætning, en tydelig kommunikationsstrategi, hvor især tonalitet, samlede målgrupper/interessenter og målsætning er fastlagt og har I godt styr på sociale medier, så kan det være muligheden for at kigge på en kanalstrategi, der mere ambitiøst redegør for dynamikker, der skal være, for at alt spiller optimalt sammen. Har I ikke fundamentet, og vil I gerne gøre tingene grundigt er Kommunikationsstrategien et godt sted at starte. Er du i en organisation med ganske få ressourcer og hvor du bare skal have rygdækningen til at arbejde med sociale meider, er social media-strategien et godt sted at starte.
• Hvad skal I løse med strategien? Er I en organisation som mangler samarbejde på tværs af enheder for at lykkedes, er kanalstrategien en god mulighed. Skal I have effekt af hvert enkelt sociale medie hver for sig, er social media-strategien fin. Mangler I et sprog og en tone for hele biksen, er kommunikationsstrategien måske det rigtige.

Du kan komme tættere på at vælge det rigtige ved at tænke i strategi-hierarkiet, hvor en organisation ikke nødvendigvis behøver at have alle strategier, men hvor det bliver tydeligt, hvad der afgøres på hvilket strategi-niveau:

Det sværeste ved at vælge strategiform og hvad den skal afdække, er hvad flyttemålet og slutresultatet skal være. Min tidligere mentor hos Geelmuyden Kiese, Karne Lykkebo, sagde meget stålsat, at ”kommunikation skal løse et problem”, og derfor skal der formuleres et ændringsmål eller et flyttemål, inden man går i gang med at kommunikere. Hos Geelmuyden Kiese er det længere I4-modeller med sensemaking og jeg-skal-gi-dig-skal-jeg, og man kommer hele vejen rundt. Det er faktisk ret sejt.

Normalt sidder beslutningerne omkring organisationens flyttemål hos bestyrelsen. Men igennem tiden har jeg mødt flere virksomheder, der har bestyrelser blottet for visioner, så dem der skal skrive strategierne får problemer, fordi der ikke er tydelige forretningsmål og visioner. Mod inkompetence og manglende visioner kæmper selv dygtige strateger forgæves.

Til gengæld er de organisationer, der har lavet visionsarbejdet en fordel. En organisation som Børns Vilkår kan naturligt komme frem til følgende flyttemål og følgende beskrivelse af, hvad de mangler, hvorfor de kan vælge en kommunikations- og kanalstrategi: ”Vores organisation har en naturlig og fordelagtig position som dem, der skal tale børnenes sag i svigt- og skilsmissespørgsmål. Men vi er ikke dygtige nok til at få kommunikationen til at hænge sammen på tværs af medier og mister momentum, fordi vores kanaler mangler samspil. Det vil sige, at vi skal vælge en kommunikations- og kanalstrategi eller en kanalstrategi.

Eller: Vores organisation skal være den foretrukne rådgiver for små danske virksomheder, der skal opfatte os som dem, der taler deres sag over for Folketinget. Vi er så tjekkede, at de kender os, ved hvad vi står for, kan lide vores budskaber, men vi mangler den sidste slagkraft for at sætte mere dagsorden, siger dem vi spørger, fordi de ser os for sjældent og vi bliver for usynlige i perioder. Det vil sige, at vi skal overveje en kanalstrategi for at trimme dynamikkerne i kommunikationen. Ellers hvis vi er meget små en social media-strategi for at sikre, at hver kanal performer optimalt.

I nedenstående skema kan du se eksempler på, hvordan de forskellige strategityper kan løse problemstillinger for forskellige typer organisationer:

Forskellen på strategierne?
Og så er det bare at gå i gang – klik dig ind på hver enkelt nedenfor og se de forskellige bestanddele, eksempler på hvordan de kan skrives, hvilke problemer de løser, og hvad du bør have med i hver strategi.

Hvilke bestanddele skal strategien favne?
Du vil se i de forskellige strategier, at de indeholder noget forskelligt – Men som udgangspunkt har strategien og taktikken en målsætning, og så lukker den de diskussioner der er nødvendige for at nå målsætningen. Dog er det næsten altid givet, at tonaliteten og mærkesager/emnevalg er beskrevet i enten Kommunikationsstrategi eller Kanalstrategi, og det overordnede samlede målgruppevalg er defineret i en strategi på et højere niveau, mens en delmængde kan defineres i social media-strategien. Bor tonalitet og mærkesager/emnevalg længere nede i strategihierarkiet – f.eks. i en social media-strategi, er der en risiko for, at organisationen kommunikerer i en tonalitet på sociale medier og en helt anden tone i toplederens tale, i årsrapporten og i nyhedsbrevene. Det dur ikke. Læs dig godt ned i de enkelte strategier og se bud på, hvilke bestanddele de indeholder.

Kommunikationsstrategien laver du, hvis du skal hele vejen rundt om al kommunikation fra organisationen, formulere en overordnet tonalitet, have en præcis overordnet målgruppedefinition og sætte en ramme for, hvordan alle medier skal bruges overordnet, og hvordan alle skal kommunikere på alle flader. Den strategi favner både ”gamle” og ”nye” medier og kommunikationsformer. Du vælger typisk den strategi, hvis hele organisationens tone og stil er uensartet, og der mangler et overordnet greb på, hvordan organisationen bør kommunikere fremadrettet, eller hvis der er tydelig uklarhed om, hvad I skal kommunikere til hvilke målgrupper, og hvad I skal have dem til at tænke om jer. Du kan se, når du kigger på hvert af jeres medier eller brudstykker af jeres kommunikation, at sproget og stilen er uensartet, og at emnerne er vidt forskellige. Du kan måske måle, at brugerne ikke reagerer særlig meget, når I skriver noget på sociale medier, og når du spørger de vigtigste interessenter, kan de ikke for alvor sige, hvad I står for, eller hvad jeres position er. Tre af hovedelementerne i denne strategi er emnevalg – hvilke mærkesager skal I kommunikere stringent – tonalitet – i hvilken tone skal organisationen kommunikere – og målgruppe – hvem skal organisationen kommunikere til. Men skal du have social media-delen med også, fordi der er behov for at få afklaret mange diskussioner omkring organisationens brug af sociale medier, bliver det her en stor strategi, og så kan det være, at du skal have både kommunikationsstrategien og en social media-strategi, eller taktiske papirer for hver social media-platform sammen med kommunikationsstrategien.

Omdømmestrategien laver du, hvis du har brug for et løsere pejlemærke f.eks. i en mere fri organisation præget af frivillighed og mere anarki eller en organisation, der har mange forgreninger og lang vej ud til medlemmerne, der også er en del af kommunikationen – f.eks. Landbrug og Fødevarer, der har landmændene i yderste led. Den strategi slår fast, hvad målgrupperne skal tænke om organisationen, og hvordan de skal opleve organisationen, men dykker ikke ned i hvordan man gør på hvert medie. Den er friere, mindre stringent og anviser en retning. Du vælger typisk den strategi, hvis organisationen har en meget fri kultur med masser af ildsjæle, der bare skal tunes en smule ind på at kommunikere skarpere ift. budskaberne og tonen, men uden at deres engagement bliver hæmmet. Sådan en har Kræftens Bekæmpelse haft succes med.

Social Media-strategien laver du, hvis du skal sætte brugen af de forskellige social media-platforme organisationen bruger, på formel. Strategien beskriver typisk målsætningen for hver platform og hvordan de skal bruges i hvilken struktur, men kigger modsat kommunikationsstrategien ikke på overordnet tone, men derimod på tone og lingo på hver platform ift. den vedtagne tonalitet i organisationen (det er problematisk, hvis organisationen ikke på et højere niveau har vedtaget en tonalitet, så ender tonediskussionerne typisk nede i denne strategi – til gengæld må der godt være målgruppebeskrivelser hernede, hvis de flugter med de overordnede målgruppebeskrivelser i Kommunikationsstrategien). Modsat kanalstrategien kigger denne strategi heller ikke så meget på dynamikker mellem platformene eller på samspil mellem den klassiske kommunikation og sociale medier – derfor vælger du denne strategi, hvis du skal formulere en lettere strategi, der er nem at udforme, og som bygger på et godt eksisterende fundament, hvor der allerede er en kommunikationsstrategi. Sådan en har Folkekirkens Nødhjælp haft succes med.

Kanalstrategien laver du, hvis I er så modne, at jeres kommunikation sidder godt, jeres interessenter har et sikkert billede af, hvem I er, og hvad I står for, men I mangler for alvor et sammenhængende tryk, at sætte endnu mere dagsorden og at trimme de interne dynamikker i hver kanal for sig – og måske også i sammenhæng. Kanalstrategien er umiddelbart det, du laver, når I er på det højeste modenhedsniveau, tonaliteten allerede er beskrevet i en kommunikationsstrategi, I er sikre på jeres interne strukturer, og organisationen er moden til at forfølge et højt niveau. To vigtige element i kanalstrategien er Must Win Battles – hvad skal I forfølge stringent og eje dagsorden på – og kommunikationscyklus – hvordan får I kommmunikationsdýnamikkerne til at gå op i en højere enhed af dynamik og struktur, hvor I versionerer kommunikationen rundt på alle jeres egne, andres, og betalte medier. Sådan en har Sikkerhedsstyrelsen haft succes med.

Kommunikations- og kanalstrategien laver du, hvis du tror på, at det er en selvmodsigelse at lave en social media-strategi, fordi I i jeres organisation vil forfølge stringent, at sociale medier ikke er en tilføjelse, der skal smøres på som tryllestøv, men er en integreret del af alle kommunikationsaktiviteter, og hvor du tror på, at hver enkelt kommunikationsdisciplin har en digital og social medie-understøttelse. Strategien bruger du, fordi du gerne vil være visionær, tage et fremsynet og modigt greb på alle strukturer i organisationen og trimme formater, brug af platforme, brug af kommunikation og eksperimentere dig vej til at få gennemslagskraft på tværs af medier med fokus på dynamikker. Og du bruger strategien, hvis du gerne vil sikre det optimale tryk på tværs af kanaler, på tværs af medier og på tværs af discipliner internt i jeres organisation. Hvor kanalstrategien fokuserer på primært egne kanaler og platforme, ser den tværmediale strategi bredere på al den kommunikation, der flyder igennem, ud og ind af organisationen.

At skrive strategien
Jeg har været med til at skrive 122 siders social media-strategi for en NGO. Jeg har også været med til at skabe 10 taktikker udformet som powerpointpræsentationer til en Statsministerkandidat. Jeg har lavet en to siders-strategi for sociale medier for et råd. Jeg har været med til at lave en 40 siders kanalstrategi for en anden styrelse. I alle fire tilfælde var formatet det rigtige. NGO’en havde brug for at lukke alle diskussioner. Statsministerkandidaten havde brug for at forstå korte taktikker, rådet havde brug for bare at få hurtige pejlemærker og styrelsen havde behov for at trimme en række dynamikker. Der kan være masser af grunde til at skrive både langt og kort. Du skal vurdere, hvad der er behov for – og om kulturen er skriftlig i din organisation, og om du selv har for travlt til at skrive langt, fordi du skal ud over stepperne, eller om det virkelig skal være gennemarbejdet en gang for alle.

Min anbefaling er, når du skriver, at du laver strukturen først, skriver dine forventninger til, hvad der kommer til at stå i hvert afsnit i noteform, opstiller hypoteser for de ting du ikke ved, og så gennemfører du interviews og møder og efterprøver teser og fakta – og så skriver du det færdig, og hvis det er en strategi, der skal leve som et stykke papir i organisationen bruger nogle kræfter på at få tegnet modeller og sat grafikken pænt op. Strategien er også et format, der skal være lækkert og gennemarbejdet for at have slagkraft.

Er du ikke selv dygtig til at skrive, så brug en ekstern konsulent, der er vant til at skrive strategier. Det er altid nemmere for dig at se hullerne i en strategi, når du møder ordlyde, der støder mod din virkelighedsopfattelse og kan koncentrere dig om det strategiske og ikke, hvordan ordlydende skal lande på papiret fra din hånd. Jeg har arbejdet med både kommunikationschefer, der kunne skrive og udforme en strategi dobbelt så hurtigt, som jeg selv kunne, og jeg har mødt kommunikationschefer, der ikke kunne sætte to strategiske sætninger sammen på papir, men havde masser af power i det talte ord.

Hvordan får du hjælp fra Elberth Kommunikation?
Det er godt med et blik udefra, når der er elementer, du ikke selv kan se, eller hjælp for at sikre, at du har det hele med. Jeg har gennem årene enten i partnerskaber med andre bureauer, sammen med mine medarbejdere eller alene hjulpet blandt andet med følgende:

• Leveret rammen for strategien og hjulpet med at vælge, hvilken type strategi, der var brug for.
• Hjulpet en kunde til at se, at der manglede en overbygning i kommunikationsstrategien, der burde beskrive målgrupper og tonalitet, før man kunne lave en social media-strategi
• Ageret sparringspartner på en strategi, hvor kunden selv kunne skrive, men manglede kun et par timers hjælp for at se, hvor strategien var upræcis
• Hjulpet i enkelte afsnit med at præcisere fakta, med platformsvalg eller med at justere på forståelsen af, hvad enkelte platforme skulle kunne
• Hjulpet med at identificere, når der sad medarbejdere, der ikke havde den fornødne viden til at bidrage til strategien og ligefrem leverede fakta, hvor realiteterne forholdt sig anderledes.
• Sagt nogle meget præcise ord til flere ledere af organisationer, der skulle hjælpes til at forstå, at de skulle holde op med at flakke og give et præcist mandat – der der kaldes ”konsulenttricket”, hvor der af og til er behov for, at nogle udefra siger det samme som dem indefra allerede har sagt, bare på en lidt anden måde.
• Skrevet hele strategier for kunden ved at guide dem igennem alle spørgsmål, analysere og skrive strategierne fysisk.
• Gennemtæsket diskussioner og faciliteret løsninger, hvor kunden var kørt fast internt i, hvilken vej der var bedst, da tre enheder var uenige.

Der er himmelvid forskel på, hvor organisationerne går i stå, og hvor de kan selv – dem, der ikke kan selv, er typisk dygtige til at definere, når de mangler viden, og køber sig en forsikring ved at få sparring til at få det hele med og skrive noget, der er rigtigt. Det kan du også gøre brug af. Kan du skrive selv og kan skrive det meste selv, og implementere det, skal du have lov. Det bedste, du kan gøre, er at blive bevidst om, hvad du selv mangler eller ikke selv kan. Så kommer du langt.

Processen for at skrive strategien
Får du hjælp fra Elberth Kommunikation kan det ske på flere eller en af følgende måder:

• Du tager fat i mig, inden du begynder og får hjælp til at lave rammen og bedømme, hvad du kan selv, og hvad du skal have hjælp til. På den måde kan du blive sat godt i gang, blive stillet de spørgsmål der gør ondt, og få hjælp til retningen, inden du skriver selv, og muligvis vender tilbage undervejs, når du kører fast. Det starter med et møde, hvor vi definerer rammen, og så går du i gang.
• Du forsøger selv ud fra det skriv, du sidder og læser. Går du i stå, bruger du Elberth Kommunikation som livline, og fortæller, hvor du er gået i stå, og bliver hjulpet videre.
• Du deltager i uddannelse eller kursus hos Elberth Kommunikation, deltager på en opstart, hvor du får inspiration til hvad du skal gøre, går hjem og skriver og tager diskussionerne internt, vender tilbage til sparringssessioner, hvor du også får hjælp fra andre organisationer og inspiration, og så får du hjælp undervejs til at skrive, planlægge implementeringen og gennemføre det.