Der er grund til at være meget omhyggelig og vælge rigtigt fra starten, når du skal lave strategi for organisationens sociale medier – uanset om det er for en styrelse, en kommune, en interesseorganisation eller andet.

Adskillige eksempler har nemlig vist, at der er flere organisationer, der har langt mere værdi af enten at vælge en kanalstrategi, en tværmedial strategi, at skrive sociale medier-delen ind i kommunikationsstrategien eller at arbejde med taktikker i stedet for at lave en særskilt social media-strategi. På samme måde bliver sociale medier i øjeblikket så stærkt integreret i organisationernes generelle kommunikation, at en social media-strategi for let risikerer at blive et skuffedokument, der aldrig bliver brugt og som fungerer aldeles løsrevet fra al anden kommunikation, organisationen bedriver. Alligevel kan der være god grund til at skrive en social media-strategi – hvis du gerne vil skrive noget, der er let, afgrænset og udstikker nogle retningslinjer for, hvordan du skal bruge organisationens sociale medier ift. den kommunikationsstruktur organisationen allerede har.

På mange måder handler det om modenhed: Er I allerede stærkt funderet med en tydelig forretningsstrategi og målsætning, en tydelig kommunikationsstrategi, hvor især tonalitet, samlede målgrupper/interessenter og målsætning er fastlagt og har I godt styr på sociale medier, så kan det være muligheden for at kigge på en kanalstrategi, der mere ambitiøst redegør for dynamikker, der skal være, for at alt spiller optimalt sammen. Har I ikke fundamentet, er social media-strategien et godt sted at starte. Er du i tvivl. så dyk ned i dette indlæg og giv dig god tid til at læse om fordele og ulemper ved hver strategi-type eller måske bare taktik.

 

Strategi kan være en svær en at udforme – læs et af de mindre heldige udfald i mit blogindlæg på JP fra 2014.

Hvorfor have en strategi?
Strategien som format er forbandet vigtig og spændende, fordi strategien har karakter af at være en nedskrevet beslutning, som man holder fast i og holder sig til. Og på samme måde er den et konglomerat (eller et struktureret sammensurium om man vil) af alle de analyser og beslutninger og diskussioner, der er nødvendige at tage i en organisation, så vi ikke konstant skal bremses af de samme diskussioner eller hele tiden forfalder til at gøre noget andet, end det vi har aftalt. Det kan spare tid, kræfter og sikre fremdrift, der giver resultater, i stedet for at alle kommunikerer i hver sin retning, hvor ingen flytter noget, og slutbrugeren, interessenten eller kunden bliver forvirret, fordi de møder uensartet kommunikation eller for mange løsrevne sætninger.

Din organisation skal have en strategi, fordi det lukker diskussioner, fordi det giver dig et stykke papir, der tvinger dig til at kommunikere stringent, og fordi du kommer til at kommunikere så stringent, at du flytter noget med kommunikationen.

Som mennesker og kommunikatører er vi tilbøjelige til at flakke – at hoppe op på alle dagsordener, der opstår, når vi bliver inspirerede. At tvivle på, at de greb vi tager i vores kommunikation er effektive, når verden omkring os hele tiden forandrer sig, og alle ser ud til at gøre noget anderledes. Det harmonerer meget dårligt med det faktum, at vi lever i et så komplekst mediebillede med så mange kanaler, dagsordener og indtryk, at man som brand, virksomhed, organisation eller enkeltperson er nødt til at kommunikere det samme budskab stringent og konsekvent, måske på tværs af flader, men versioneret i tone til forskellige målgrupper, for at få vores modtager til at forstå det – i bogen ”Fra Modtager til Medtager” beskriver jeg det mediebillede og argumenterer hårdt for, at vi endda ikke skal se vores målgrupper som modtagere, men som medtagere, der skal røres eller røre ved vores budskab for at optage det og handle på det – og de skal ikke mindst lunes op med forståelige inspirererende budskaber, inden man beder dem handle. Flakker du, skyder du med spredehagl, og din målgruppe får ikke nok indtryk og stærke nok indtryk, til at de danner sig en brandforståelse af dit udtryk (indtryk-, udtryk-, image-definitionerne kan du med fordel læse hos kulturteoretikere som Hatch og Schultz). Flakker du, misser du at kommunikere til dine målgrupper på en måde, som du ved virker.

Som mennesker er vi også tilbøjelige til konsekvent at udfordre magtstrukturer – hvordan vi skal udføre tingene mest optimalt og oftest agere, så det er sjovest eller mest fordelagtigt for os selv. Strategien er en mulighed for at slå et mandat fast – at skabe et stykke papir, hvor vi med bogstaver og ord har spyttet i håndfladen og givet hinanden håndslag på, at det er den vej, vi går sammen, også selvom vi får andre idéer undervejs, eller noget bliver svært.

Hvem skal have en strategi, der er skrevet ned?
Alle skal have en strategi. Alle organisationer på mere end en person skal også have den skrevet ned. Det kan virke som totalt overkill og overkontrollerende, men det er nødvendigt. Vil du skabe et brand for dig selv, eller for din organisation, så skal der kommunikeres strategisk – og din hjerne vil konstant forsøge at snyde dig til at skifte spor og gøre noget andet, end det du i en velovervejet analytisk proces har vurderet at være fordelagtigt og har besluttet dig for at forfølge.

 


Ældre Sagens strategi for at ændre diskursen omkring ældrebyrde og ældrestyrke er stadig et af de mest imponerende eksempler på en gennemtænkt og veludført strategi, hvor man er stringent indtil det lykkes.

Strategien skal udformes, så den afdækker tvivlsspørgsmål og slår ting fast, du kan regne med og bruge som pejlemærker, når du kommunikerer, hvor diskussionerne er taget og afsluttet – F.eks. hvis du har afdækket en brugerrejse. Ved du, at din kunde altid bliver inspireret af dig på sociale medier, men først beslutter sig for at købe eller kontakte dig, når de har læst grundigt på et af dine blogindlæg på din hjemmeside, så skal du kommunikere præcist begge steder og sørge for, at der hele tiden er inspiration på sociale medier og hele tiden friske blogindlæg på din hjemmeside. Har du ikke analyseret dig frem til den brugeradfærd, tjekker du ikke med jævne mellemrum, at det stadig forholder sig sådan, og har du ikke besluttet dig for strategisk at forfølge det ved at være vedholdende, så er det let for dig at overbevise dig selv om, at du ikke behøver skrive et blogindlæg, når du tænker lystbetonet, og så flytter du ingen med din kommunikation.

Er du en person i en virksomhed på kun en person, så er det faktisk også en forbandet god idé at arbejde med f.eks. en huskeliste, en tegning, et strategisk fundament over, hvad du skal kommunikere for at skabe dig så stærkt et brand, at folk ved, hvad du står for. Det er op til dig selv, om du vil skrive det ned, men det hjælper.

Har din organisation en flakkende kommunikations(u)ansvarlig uden mandat?

Der er en væsentlig forskel på danske organisationer: Har de en kommunikationsansvarlig, der har evnen og den strategiske evne til at analysere på, hvad der er den rigtige vej, har rygdækning og mandat til at formulere det og få andre til at forfølge det, og holder de fast længe nok, med de små justeringer som er nødvendige, hvis verden ændrer sig, indtil de har sikret resulatet?

Eller har organisationen en kommunikationsansvarlig, der hopper fra tue til tue, laver “fra hånden og i munden”-kommunikation med skiftende dagsordener, er lystbetonet, mangler rygdækning og mandatet fra en ledelse eller en bestyrelse, mangler evnen til at analysere sig frem til, hvad der den rette vej, mangler opbakningen fra kollegerne til at forfølge det og ikke formår at holde fast?

Der findes organisationer i Danmark som udmærker sig ved at have stærke brands, kommunikation der virker og flytter noget, og i øvrigt ofte tilfredse medarbejdere, der føler, at de er med til at flytte noget med kommunikationen. De brands har ofte politikernes respekt og lydhørhed, de bliver betragtet som stærke, medlemmerne er glade, og deres kommunikation skaber resultater. Du vil med stor sandsynlighed se, at de brands har en kommunikationsansvarlig af den første slags – Den kommunikationsansvarlige, der er gået analytisk til værks, har mandatet og har holdt fast i stringente mærkesager i en verden af skiftende dagsordener og skiftende medier og kanaler og dynamikker. Men uden at blive egenrådig og uimodtagelig over for tal eller fakta, der kræver små justeringer. Og du kan med voldsomt stor sandsynlighed regne med, at den type kommunikationsansvarlige også har nedfældet deres strategi og fremgangsmåder i en eller anden form – enten er blevet tvunget til det, fordi kulturen i virksomheden er skriftlig og skal ske i godkendelsesrunder, hvor papiret får karakter af noget vedtaget, når det er godkendt, eller fordi de navigerer med en skreven strategi som et dokument, der hjælper med at holde fast – i aftaler, strukturer og beslutninger.

In medias res slår konverteringen ihjel
Og så findes der organisationen, hvor man altid har fornemmelsen af, at man bliver kastet ind i en fortælling, der mangler en begyndelse, en midte og en slutning. Det er typisk hos de organisationer og brands, der flakker. Stilfiguren, man som modtager oplever, hedder ”In medias res” – en retorisk stilfigur, der normalt bliver brugt f.eks. i science fiction-fortællinger, hvor man bliver kastet ind i fortællingen uden en begyndelse, fordi man skal føle at det er kaotisk, og at man skal være utryg, inden man lige når at dukke sig for en flyvende bil, der ellers burde være opfundet i en helt anden tid, end den man selv kommer fra. Stilfiguren kan også skabes, når organisationer skyder fra hoften, uden en strategi, kommunikerer noget, som ikke har bund og man ikke kæder sammen med organisationen, fordi man aldrig har hørt dem sige det før. For en målgruppe er det gift, hvis man skal have dem til at handle – stemme, købe, ændre holdning eller andet større. Fordi det ikke kan lade sig gøre at føle sig tryg, forstå, blive lunet op og have lyst til at flytte sig til en større handling, når man føler kaos. Derfor skal organisationen kommunikere, så målgruppen ikke oplever ”in medias res” – og det hjælper strategien til.

Når Marty McFly lander i fremtiden eller fortiden i Tilbage til Fremtiden, er det meningen, at han skal blive kastet ind i fortællingen uden forhistorie, så vi oplever forvirring og følelsen af sammenbrud. Det giver os kaos i hovedet og vi begynder at forsøge at sætte stumper sammen i søgen efter mening, i stedet for at handle.

Gift for en strategi – Manglende mandat og anarkistisk kultur
Det giver sig selv, at når strategien er funderet på, at vi nedfælder, hvad vi bliver enige om, og at det er meningen, at vi skal lukke diskussioner med strategien, så er det dybt problematisk, hvis nogen i organisationen bestemmer sig for ikke at følge de aftaler, der er lavet med strategien. Er ”in medias res” gift for målgruppens lyst til at handle, så er manglende mandat og anarkistisk kultur gift for strategien og dens slagkraft.

Derfor: Har du eller din enhed i din organisation ikke mandatet til at udforme strategien og eje den og udmønte den, så får du konsekvent tilbageløb, anarki, diskussioner, der udhuler strategien og folk der gør noget andet, end det, du ellers troede i havde aftalt.

Mandatet skal på plads først. Med to streger under facit på den sætning – du skal sikre dig, at det er dig, der har mandatet til at være pennefører. Ellers falder strategien hurtigere, end den kan nå at blive skrevet, og så er den fuldkommen ubrugelig.

Det kan være svært – for strategien er også et stykke magtpapir: Når en enhed i en organisation proklamerer, at de laver en strategi, er det manifestationen at et stykke magt – at de mener, at de har viden og magt nok til at bestemme på længere sigt, hvordan alle andre skal gøre. Derfor er det svært i en anarkistisk kultur, hvor alle beslutninger konsekvent udfordres og alle diskussioner pilles op igen – jeg har arbejdet med NGO’er, hvor der enten skulle skrives 122 sider for at lukke alle diskussioner, eller hvor det var umuligt at lave en strategi, fordi kulturen var anarkistisk: Alle vidste alt, uden at behøve at dokumentere eller efterprøve deres viden, og så ender alle med at sidde og synes noget vilkårligt og kommunikerer på hver sin måde, uanset hvad der er mest givende for forretningen, og alle diskussioner bliver udfordret pr. fællesmail, lige når alle har rejst sig fra mødet, inden nogen kan nå at stave til beslutningsreferat. I en NGO vil du typisk se en fundraising-afdeling, der ved, at offerkommunikation giver flest penge fra donorer, fordi de bliver ramt i hjertet af at se sivtynde sultende børn, mens kommunikationsafdelingen gerne vil undgå offerkommunikation, fordi det er mindre troværdigt og meget lidt brandskabende. I mange andre organisationer vil du typisk se en marketingafdeling, der knalder annoncer af sted og forsøger at cowboysælge og tæller klik og konverteringer og derfor konstant leverer konverteringsbudskaber, og en kommunikationsafdeling der synes, at det er uhensigtsmæssigt at være sælger-Helge konstant, hvis man skal virke seriøs og derfor forsøger at lune målgrupperne op og være stringente. I andre organisationer vil man se en topleder, der ikke kan holde en dagsorden – og bliver ved med at udtale sig om andre emner på sociale medier, end dem, organisationen gerne vil markere sig på. I alle tre tilfælde kræver det nogle ubehagelige samtaler – og nogle steder kan det ikke lade sig gøre at komme frem til et resultat og en strategi alene eller overhovedet  – Det er et af de steder, hvor det kan være givende at bede om hjælp fra en ekstern rådgiver, der forstår at mægle og facilitere diskussionerne uden at være fanget i historik eller forblændet af selv den mest veltalende medarbejder i marketing, hvis det ikke er der, forretningsværdien for organisationen ligger. Det er det, konsulenter kan og flere har øvet sig på i mange år.

Skal du have ekstern hjælp?
Der er en grund til, at mange par vælger at gå til parterapeut for at få en ekstern bisidder. Ikke nødvendigvis fordi terapeuten har en gylden nøgle til alt, men terapeuten har ofte evnen til at få folk til at sige højt, hvad de tænker og føler og levere de værktøjer, der kunne være givtige i situationen. Spotter du, at der er knas i organisationens ægteskabelige status internt og lidt for mange, der ikke udviser ren kærlighed til hinanden, er der for mange divergerende meninger, trodsige elementer, for lidt viden om, hvad der virker eller andre elementer, der kan besværliggøre processen om at lave en strategi, skal du have ekstern hjælp på. Sådan en som mig, der har rådgivet masser af organisationer til at lave både strategier og taktikker, eller rådgivet dem til at lade være. Som konsulent har man ofte evnen til at uddrage problemstillinger, teknikkerne til selv at få deltagerne til at sige det højt, og frembringe de værktøjer, der gør, at problemerne finder en åben diskussion og lander i en form, der har fremdrift. Man ser tingene udefra og er vant til med sin erfaring at se, hvor forretningsværdien ligger og værdien for målgruppen, selvom diskussionen ender i intern fnidder mellem to eller flere enheder i en organisation. Som konsulent kan man også sige det ubehagelige til en topleder, der flakker, en medarbejder der er påståelig omkring noget faktuelt eller en kommunikationsansvarlig, der ikke evner at skrive en strategi, ikke ved, hvad den skal indeholde eller hvor problemstillingerne ligger. Får du skriveblokering undervejs i din strategi eller løber panden mod en mur, når du prøver at få mandatet, processen på skinner og komme i gang, skal du have ekstern hjælp.

Hvordan kommer du i gang og forvalter mandatet?
Du starter altså med at få slået fast og mejslet i sten, hvem der ejer strategien, hvem der udformer den med input fra hvem, og hvem der udmønter den, justerer den og vifter med strategien hen over hovedet på dem, der når den er nedskrevet ikke ser ud til at overholde den. I flere organisationer er der en stærk topleder, der har så meget magt, at hun kan bestemme sig for ned i alle led, at det er den strategi, vi forfølger. I andre virksomheder skal den på bestyrelsesniveau, eller måske er kommunikationsenheden så stærk i sig selv. Undervejs er det væsentligt, at du ikke giver så meget medejerskab til andre, at strategien bliver et kompromisdokument, hvor alle skulle høres, så ingen blev kede af det, og at du ikke giver så lidt medejerskab, at ingen føler sig hørt, så alle bliver kede af det og gør oprør. Det er en balancegang. Men du kommer et godt stykke vej ved at lytte til hver eneste dygtig faglig stemme i organisationen, så de kan give dig basisviden og hjælpe dig på vej og se sig selv i strategien, når du berører deres felt.

Når du har mandatet, vælger du eller får ekstern sparring til at vælge strategiform ud fra, hvad strategien skal løse eller sikre. Her skal du kende forskellene på strategierne, fordi de hver især kan noget forskelligt og løser noget forskelligt. Kanalstrategien er f.eks. optimal til at sikre samspillet mellem kanaler på tværs af medier, så medarbejderne kan bruge den som pejlemærke til at skabe de dynamikker, der skal til på sociale medier og i medlemsbladet, når toplederen er på tv. Omdømmestrategien er et meget løsere pejlemærke, når der skal være frihed under begrænset ansvar og flere grupper af medarbejdere eller frivillige ikke skal hæmmes af for stringente strukturer, men stadig have tanker om og blik for, hvad kommunikationen skal skabe i hovedet hos slutbrugeren.

Hvad skal din strategi løse? Målsætning
Det sværeste ved at vælge strategiform og hvad den skal afdække, er hvad slutresultatet skal være. Min tidligere mentor hos Geelmuyden Kiese, Karne Lykkebo, sagde meget stålsat, at ”kommunikation skal løse et problem”, og derfor skal der formuleres et ændringsmål, inden man går i gang med at kommunikere. Hos Geelmuyden Kiese er det længere I4-modeller med sensemaking og jeg-skal-gi-dig-skal-jeg, og man kommer hele vejen rundt. Det er faktisk ret sejt.

Du kan bruge tankegangen, når du vælger målsætning: Hvor skal organisationen hen, og hvilke problemer/udfordringer er der for at komme derhen? Den store ukendte faktor i det, er at du skal kunne se to ting: Hvad er det optimale forretningsmål (hvis ikke det allerede er formuleret i en forretningsstrategi på toplederniveau), og hvad er grunden til, at din organisation ikke allerede er der.

I det første spørgsmål skal man være visionær eller spåmand og have en ret sikker sans for, hvad der er optimalt i blandt andet en konkurrencesituation at sætte sig på – hvis man er Alzheimerforeningen er det ikke helt ligegyldigt, om man vil være medlemmernes foretrukne talerør omkring demens, hvis Ældre Sagen er så omnipotente, at de fylder alt, tager alt pressetid og medlemmerne opfatter Ældre Sagen som det naturlige talerør. Er man social media-rådgiver bliver man ikke bare LinkedIn-ekspert, bare fordi man siger at man er det, hvis nu Morten Vium eller Leif Carlsen er eksperterne i pressens og i virksomhedernes øjne. Flere virksomheder, der har bestyrelser blottet for visioner, vil få problemer her, fordi der ikke er tydelige forretningsmål og visioner. Mod inkompetence og manglende visioner kæmper selv dygtige strateger forgæves.

I det andet spørgsmål skal man kunne se sig selv udefra: Hvad er grunden til, at man ikke allerede er der, hvor man gerne vil være brandmæssigt, omdømmemæssigt, i kundernes og interessenternes bevidsthed? Og hvad skal der til for at komme derhen? Generelt ser man rigtig mange organisationer, der har meget lidt selvindsigt, er overbevist om, at de bliver opfattet på en bestemt måde, og at deres kommunikation bevirker, at brugere, kunder, interessenter allerede opfatter dem på en bestemt måde. Det bedste man kan gøre er enten at få sparring udefra, eller spørge og spørge og spørge alle de vigtigste interessenter. Epilepsiforeningen lavede for år tilbage en solid medlemsundersøgelse, der gjorde dem i stand til at rette deres kommunikation ind over for medlemmerne. Det er anbefalelsesværdigt at gøre det på den måde. Spørg politikere, din organisation lige nu er i kontakt med, eller ikke kan komme i kontakt med, hvis de er vigtige interessenter. Spørg journalister, hvad de oplever, når de er i kontakt med din organisation, hvis de er vigtige interessenter.

Derefter kan du formulere målsætningen a la: Vores organisation har en naturlig og fordelagtig position som dem, der skal tale børnenes sag i skilsmissespørgsmål. Og lige nu er vi ikke dygtige nok til at få kommunikationen til at hænge sammen på tværs af medier, siger dem vi spørger, fordi de kender os, men ikke ved nok om, hvad vi vil. Det vil sige, at vi skal vælge en kommunikationsstrategi.

Eller: Vores organisation skal være den foretrukne rådgiver for små danske virksomheder, der skal opfatte os som dem, der taler deres sag over for Folketinget. Vi er så tjekkede, at de kender os, ved hvad vi står for, kan lide vores budskaber, men vi mangler den sidste slagkraft for at sætte mere dagsorden, siger dem vi spørger, fordi de ser os for sjældent og vi bliver for usynlige i perioder. Det vil sige, at vi skal overveje en kanalstrategi for at trimme dynamikkerne i kommunikationen.

Forskellen på strategierne?
Og så er det bare at gå i gang – klik dig ind på hver enkelt nedenfor og se de forskellige bestanddele, eksempler på hvordan de kan skrives, hvilke problemer de løser, og hvad du bør have med i hver strategi:

Kommunikationsstrategi
Omdømmestrategi
Social Media-strategi
Kanalstrategi
Tværmedial strategi eller mediestrategi
Taktik for et socialt medie

 

Kanalstrategien er den mest interessante for den mest modne organisation, fordi den typisk giver mulighed for at udvikle cyklus og dynamik-kort for indhold i forskellige begivenheder. Her en sløret version fra Sikkerhedsstyrelsen. 

Kommunikationsstrategien laver du, hvis du skal hele vejen rundt om al kommunikation fra organisationen, formulere en overordnet tonalitet, have en præcis overordnet målgruppedefinition og sætte en ramme for, hvordan alle medier skal bruges overordnet, og hvordan alle skal kommunikere på alle flader. Den strategi favner både ”gamle” og ”nye” medier og kommunikationsformer. Du vælger typisk den strategi, hvis hele organisationens tone og stil er uensartet, og der mangler et overordnet greb på, hvordan organisationen bør kommunikere fremadrettet, eller hvis der er tydelig uklarhed om, hvad I skal kommunikere til hvilke målgrupper, og hvad I skal have dem til at tænke om jer. Du kan se, når du kigger på hvert af jeres medier eller brudstykker af jeres kommunikation, at sproget og stilen er uensartet, og at emnerne er vidt forskellige. Du kan måske måle, at brugerne ikke reagerer særlig meget, når I skriver noget på sociale medier, og når du spørger de vigtigste interessenter, kan de ikke for alvor sige, hvad I står for, eller hvad jeres position er. Tre af hovedelementerne i denne strategi er emnevalg – hvilke mærkesager skal I kommunikere stringent – tonalitet – i hvilken tone skal organisationen kommunikere – og målgruppe – hvem skal organisationen kommunikere til. Men skal du have social media-delen med også, fordi der er behov for at få afklaret mange diskussioner omkring organisationens brug af sociale medier, bliver det her en stor strategi, og så kan det være, at du skal have både kommunikationsstrategien og en social media-strategi, eller taktiske papirer for hver social media-platform sammen med kommunikationsstrategien.

Omdømmestrategien laver du, hvis du har brug for et løsere pejlemærke f.eks. i en mere fri organisation præget af frivillighed og mere anarki eller en organisation, der har mange forgreninger og lang vej ud til medlemmerne, der også er en del af kommunikationen – f.eks. Landbrug og Fødevarer, der har landmændene i yderste led. Den strategi slår fast, hvad målgrupperne skal tænke om organisationen, og hvordan de skal opleve organisationen, men dykker ikke ned i hvordan man gør på hvert medie. Den er friere, mindre stringent og anviser en retning. Du vælger typisk den strategi, hvis organisationen har en meget fri kultur med masser af ildsjæle, der bare skal tunes en smule ind på at kommunikere skarpere ift. budskaberne og tonen, men uden at deres engagement bliver hæmmet. Sådan en har Kræftens Bekæmpelse haft succes med.

Social Media-strategien laver du, hvis du skal sætte brugen af de forskellige social media-platforme organisationen bruger, på formel. Strategien beskriver typisk målsætningen for hver platform og hvordan de skal bruges i hvilken struktur, men kigger modsat kommunikationsstrategien ikke på overordnet tone, men derimod på tone og lingo på hver platform ift. den vedtagne tonalitet i organisationen (det er problematisk, hvis organisationen ikke på et højere niveau har vedtaget en tonalitet, så ender tonediskussionerne typisk nede i denne strategi – til gengæld må der godt være målgruppebeskrivelser hernede, hvis de flugter med de overordnede målgruppebeskrivelser i Kommunikationsstrategien). Modsat kanalstrategien kigger denne strategi heller ikke så meget på dynamikker mellem platformene eller på samspil mellem den klassiske kommunikation og sociale medier – derfor vælger du denne strategi, hvis du skal formulere en lettere strategi, der er nem at udforme, og som bygger på et godt eksisterende fundament, hvor der allerede er en kommunikationsstrategi. Sådan en har Folkekirkens Nødhjælp haft succes med.

Kanalstrategien laver du, hvis I er så modne, at jeres kommunikation sidder godt, jeres interessenter har et sikkert billede af, hvem I er, og hvad I står for, men I mangler for alvor et sammenhængende tryk, at sætte endnu mere dagsorden og at trimme de interne dynamikker i hver kanal for sig – og måske også i sammenhæng. Kanalstrategien er umiddelbart det, du laver, når I er på det højeste modenhedsniveau, tonaliteten allerede er beskrevet i en kommunikationsstrategi, I er sikre på jeres interne strukturer, og organisationen er moden til at forfølge et højt niveau. To vigtige element i kanalstrategien er Must Win Battles – hvad skal I forfølge stringent og eje dagsorden på – og kommunikationscyklus – hvordan får I kommmunikationsdýnamikkerne til at gå op i en højere enhed af dynamik og struktur, hvor I versionerer kommunikationen rundt på alle jeres egne, andres, og betalte medier. Sådan en har Sikkerhedsstyrelsen haft succes med.

Tværmedial strategi eller mediestrategi laver du, hvis du tror på, at det er en selvmodsigelse at lave en social media-strategi, fordi I i jeres organisation vil forfølge stringent, at sociale medier ikke er en tilføjelse, der skal smøres på som tryllestøv, men er en integreret del af alle kommunikationsaktiviteter, og hvor du tror på, at hver enkelt kommunikationsdisciplin har en digital og social medie-understøttelse. Strategien bruger du, fordi du gerne vil være visionær, tage et fremsynet og modigt greb på alle strukturer i organisationen og trimme formater, brug af platforme, brug af kommunikation og eksperimentere dig vej til at få gennemslagskraft på tværs af medier med fokus på dynamikker. Og du bruger strategien, hvis du gerne vil sikre det optimale tryk på tværs af kanaler, på tværs af medier og på tværs af discipliner internt i jeres organisation. Hvor kanalstrategien fokuserer på primært egne kanaler og platforme, ser den tværmediale strategi bredere på al den kommunikation, der flyder igennem, ud og ind af organisationen.

Taktik for hvert af dine sociale medier laver du, hvis du ikke vil låses af at lave en strategi og låses af en strategi, men bare vil have et let hurtigt dokument. Du laver taktikken, hvis du ikke er strategi-menneske, eller hvis du har en afgrænset indsats, f.eks. en kampagne, der kræver noget særligt at en af de sociale medier, din organisation bruger.

 

Mange af argumenterne for at lave en tværmedial strategi finder du i bogen “Fra Modtager til Medtager” – Eller på sociale-medier.dk

Hvem skal inddrages?
Intet menneske er en ø. I alle strategier og taktikker skal du sikre dig, når du har mandatet, at du bliver ved med at have mandatet og rygdækningen til at udforme strategien og implementere den. Det gør du ved at give medejerskab – din enhed og du er pennefører, men du kan med fordel etablere en styregruppe, der inddrages, lyttes til, tager de nødvendige diskussioner og er med til at få godkendt strategien både opad og nedad. Hvor mange du skal have med, afhænger af hvor mange af andres opgaver din strategi skal favne – er du ved at lave en social media-strategi, er det også en god idé at have f.eks. Marketingafdelingen med, Fundraisingafdelingen og presseenheden, og hvad de alle sammen hedder, der er omfattet af, hvordan jeres sociale medier skal bruges med effekt. Sørg for at skrive beslutningsreferater, og bed om, at gruppen kommer med rettelser til beslutningsreferatet (helst ikke på fællesmail), så du har på skrift, hvad der er aftalt. Og vær så opmærksom på, at selvom folk i din styregruppe måske har en mening om sociale medier eller om kommunikation, så har de ikke nødvendigvis viden om det, eller evnen til selv at se, hvad de ikke ved. Som udgangspunkt er din rolle at stille spørgsmålstegn ved alt, og efterprøve det uden at støde nogen på manchetterne. Kan du ikke finde ud af det, skal du have ekstern hjælp. Ud over et spinkelt mandat og anarkistisk kultur er ”Jeg tror” det værste, du kan basere en strategi på – som udgangspunkt tror vi ikke noget, når vi arbejder med kommunikation – det meste kan faktisk enten efterprøves, måles eller også findes der en best practise for det uden for din egen organisation.

Hvem skal bidrage med faglig viden?
Du skal have respekt for, og du kan profitere af, at der sidder rigtig mange kloge mennesker i din organisation, hvis der altså gør det, der har noget erfaring med og noget viden om det, de arbejder med. Sørg for at afdække, hvem der har viden og sørg for at lytte til dem – måske på en-til-en-interviews, som du selvfølgelig har fået lov til at gennemføre af deres chef, som sidder i din styregruppe, hvis de er i en anden afdeling. Vær også her opmærksom på, at selvom folk arbejder med sociale medier, så er de ikke nødvendigvis gode til det. Masser af medarbejdere i organisationer er vokset ind i kommunikationsroller eller er vokset ind i ansvar for sociale medier, fordi det var dem, der var mest forandringsparate, eller fordi strukturer gjorde, at de fik stafetten. Derfor skal du – uden at støde dem på manchetterne – sørge for at efterprøve og undgå ”jeg tror”. Også her kan du profitere af en ekstern konsulent, der er vant til at se, når en medarbejder ikke har det rigtige niveau endnu og skal opkvalificeres og måske ikke høres på alle dele af strategien.

Hvilke bestanddele skal strategien favne?
Du vil se i de forskellige strategier, at de indeholder noget forskelligt – Men som udgangspunkt har strategien og taktikken en målsætning, og så lukker den de diskussioner der er nødvendige for at nå målsætningen. Dog er det næsten altid givet, at tonaliteten og mærkesager/emnevalg er beskrevet i enten Kommunikationsstrategi eller Kanalstrategi, og det overordnede samlede målgruppevalg er defineret i en strategi på et højere niveau, mens en delmængde kan defineres i social media-strategien. Bor tonalitet og mærkesager/emnevalg længere nede i strategihierarkiet – f.eks. i en social media-strategi, er der en risiko for, at organisationen kommunikerer i en tonalitet på sociale medier og en helt anden tone i toplederens tale, i årsrapporten og i nyhedsbrevene. Det dur ikke. Læs dig godt ned i de enkelte strategier og se bud på, hvilke bestanddele de indeholder.

Kontinuerlig analyse
Du skal ikke tro. Du skal vide. Som tidligere beskrevet er meget kommunikation efterprøvet, muligt at efterprøve, målbart, og der er best practise for det meste. Insisterer du på at gætte dig til, hvordan man bygger en optimal LinkedIn-profil for toplederen, så overser du, at der findes mange analyser, der har fundet den optimale LinkedIn-profil for en topleder. Og så skal du se på tal og måle – Og justere løbende. Mens medierne ændrer sig og dynamikkerne bliver anderledes år for år, følger du indgående med i DR’s Medieudviklingsrapport og har et par yndlingseksperter du følger på kommunikationsområdet/og eller sociale medier-området, så du hele tiden er opdateret på, hvornår du skal genbesøge din strategi eller justere. Lige nu er det f.eks. godt at vide, om du skal have TikTok eller Podcast med i din mediestrategi – og det er svært at følge med i. Flere organisationer, der ikke trækker på eksterne konsulenter, udnævner en ansvarlig for at følge med i al udvikling på medieområdet, så de ved, hvornår der sker noget, der kræver justering.

Danskernes mediebrug ændrer sig konstant. Det skal du vide, og din bedste måde at få den viden er DR’s årlige medieudviklingsrapport.

At skrive strategien
Jeg har været med til at skrive 122 siders social media-strategi for en NGO. Jeg har også været med til at skabe 10 taktikker udformet som powerpointpræsentationer til en Statsministerkandidat. Jeg har lavet en to siders-strategi for sociale medier for et råd. Jeg har været med til at lave en 40 siders kanalstrategi for en anden styrelse. I alle fire tilfælde var formatet det rigtige. NGO’en havde brug for at lukke alle diskussioner. Statsministerkandidaten havde brug for at forstå korte taktikker, rådet havde brug for bare at få hurtige pejlemærker og styrelsen havde behov for at trimme en række dynamikker. Der kan være masser af grunde til at skrive både langt og kort. Du skal vurdere, hvad der er behov for – og om kulturen er skriftlig i din organisation, og om du selv har for travlt til at skrive langt, fordi du skal ud over stepperne, eller om det virkelig skal være gennemarbejdet en gang for alle.

Min anbefaling er, når du skriver, at du laver strukturen først, skriver dine forventninger til, hvad der kommer til at stå i hvert afsnit i noteform, opstiller hypoteser for de ting du ikke ved, og så gennemfører du interviews og møder og efterprøver teser og fakta – og så skriver du det færdig, og hvis det er en strategi, der skal leve som et stykke papir i organisationen bruger nogle kræfter på at få tegnet modeller og sat grafikken pænt op. Strategien er også et format, der skal være lækkert og gennemarbejdet for at have slagkraft.

Er du ikke selv dygtig til at skrive, så brug en ekstern konsulent, der er vant til at skrive strategier. Det er altid nemmere for dig at se hullerne i en strategi, når du møder ordlyde, der støder mod din virkelighedsopfattelse og kan koncentrere dig om det strategiske og ikke, hvordan ordlydende skal lande på papiret fra din hånd. Jeg har arbejdet med både kommunikationschefer, der kunne skrive og udforme en strategi dobbelt så hurtigt, som jeg selv kunne, og jeg har mødt kommunikationschefer, der ikke kunne sætte to strategiske sætninger sammen på papir, men havde masser af power i det talte ord.

Implementér strategien
Du skal have en tydelig plan for, hvordan du implementerer strategien, når den er skrevet, så den får fremdrift. Kanalstrategien udmærker sig f.eks. ved, at den optimalt har beskrivelser af, hvordan en kommunikationscyklus omkring et givent emne kan folde sig ud over organisationens medier. Det er en god måde at træne det på sammen med medarbejdere.

Sørg for, at strategien, uanset hvilken strategi du vælger at skrive, at den beskriver de næste skridt, hvem der er ansvarlige for de næste skridt, hvem der måler på fremdrift, og hvordan resultaterne sikres. Ellers gør alle ingenting. Få det afklaret med din styregruppe, om det er realistisk, få deres medejerskab og hjælp og lav milepæle, hvis det er en flerårig strategi. De stærkeste strategier identificerer også de projekter, der skal udmøntes – f.eks. ”Opkvalificér topleder på LinkedIn” og ”Følg op på fremdrift omkring Topleders LinkedIn-brug”.

Genbesøg strategien
Der er ikke noget, der flytter sig så hurtigt som sociale medier og de dynamikker, sociale medier har en berøring med. Det vil sige stort set al kommunikation. Derfor skal du sørge for at genbesøge din strategi især på platformsniveau – hvis Facebook ændrer deres algoritmer så meget, at Facebook-siders organiske rækkevidde dør endnu mere, eller hvis Twitter pludselig indfører muligheden for at lave stories osv.

Når du genbesøger din strategi, skal der være ret gode grunde til at ændre mærkesagerne du forfølger – Det kan være politiske ændringer, hvor din organisation allerede har udspillet jeres rolle eller har vundet en sejr eller andet. Som hovedregel kan du regne med, at du skal genbesøge din strategi og evt. opdatere den årligt.

Din tjekliste til at lave en strategi
Har du læst helt herned til, har du behov for at få samlet op i punktform, hvad det er du skal for at lave strategien:

  1. Start med at sikre mandatet til at udforme strategien
  2. Overvej, om du skal have ekstern hjælp
  3. Vælg strategiformen ud fra hvad den skal sikre/løse og fastlæg målsætning
  4. Find interessenter internt, der skal bidrage til processen på godkendelsesniveau
  5. Find sammen med interessenterne de faglige medarbejdere, der skal sikre den faglige viden
  6. Bestem dig for, hvilke bestanddele strategien skal indeholde
  7. Analysér på alt det, du ikke ved.
  8. Udform strategien og sikr medejerskabet og den løbende godkendelse
  9. Impleménter strategien og giv plads til tilbageløb og justering i mindre skala
  10. Analysér og genbesøg strategien jævnligt.

Hvordan får du hjælp fra Elberth Kommunikation?
Det er godt med et blik udefra, når der er elementer, du ikke selv kan se, eller hjælp for at sikre, at du har det hele med. Jeg har gennem årene enten i partnerskaber med andre bureauer, sammen med mine medarbejdere eller alene hjulpet blandt andet med følgende:

Der er himmelvid forskel på, hvor organisationerne går i stå, og hvor de kan selv – dem, der ikke kan selv, er typisk dygtige til at definere, når de mangler viden, og køber sig en forsikring ved at få sparring til at få det hele med og skrive noget, der er rigtigt. Det kan du også gøre brug af. Kan du skrive selv og kan skrive det meste selv, og implementere det, skal du have lov. Det bedste, du kan gøre, er at blive bevidst om, hvad du selv mangler eller ikke selv kan. Så kommer du langt.

Processen for at skrive strategien
Får du hjælp fra Elberth Kommunikation kan det ske på flere eller en af følgende måder:

Uddannelse i at udforme og implementere strategier
Elberth Kommunikation har hvert kvartal opstart på ”Udform og implementer strategi på tværs af medier” – Se kursuskalenderen her. Her bliver du sat i gang og kommer i et forløb, som beskrevet ovenfor, hvor du bliver hjulpet og inspireret hele vejen. Kurset indeholder også præsentation af konkrete strategier som andre organisationer har udformet og implementeret.